Rentabilidad
¿Qué cuesta de verdad un contrato MPS? Cómo calcular la rentabilidad por equipo
·10 min de lectura
Casi todos los distribuidores saben cuánto facturan por contrato. Muy pocos saben cuánto les cuesta atender cada máquina — y la diferencia entre esas dos cosas es todo el negocio.
Los seis componentes del costo
Cuando se pide el costo de un equipo, casi siempre aparecen dos cosas: la renta del equipo y el tóner. Faltan cuatro, y las que faltan son las que explican por qué el margen nunca sale como en la hoja.
| # | Componente | Cómo se suele equivocar |
|---|---|---|
| 1 | El equipo — amortización, o la renta si es de un tercero | Amortizar a un plazo más largo del que dura el contrato |
| 2 | Tóner y consumibles | Costear con el rendimiento del catálogo, no con el real |
| 3 | Refacciones y preventivo | Tratarlas como gasto del mes, sin pegarlas al equipo |
| 4 | Visitas — tiempo del técnico y traslado | Prorratear entre todos en vez de cargarlas a quien las causó |
| 5 | Costo del aliado, si lo atiende un tercero | Vive en una factura fuera del sistema y nunca llega al equipo |
| 6 | Financiamiento del capital metido en la máquina | Se omite por completo, sobre todo en parques grandes |
Los tres errores que hacen ver mejor el margen
1 · Costear con el rendimiento del fabricante
El rendimiento declarado de un tóner se mide con un patrón de impresión estándar y un porcentaje de cobertura de página determinado. Un cliente que imprime hojas con logotipo, tablas sombreadas y gráficas gasta bastante más tóner por página que ese patrón.
Ejemplo ilustrativo de lo que eso hace al costo por página:
| Supuesto | Páginas por tóner | Costo por página |
|---|---|---|
| Rendimiento de catálogo | 12,000 | $0.10 |
| Rendimiento real del cliente | 8,000 | $0.15 |
Mismo tóner, mismo precio de compra, 50 % más de costo por página. Si tu precio de excedente se fijó con la cifra de arriba, el contrato no da lo que crees. El dato correcto no hay que estimarlo: sale de dividir las páginas que reportó el contador entre los tóneres que de verdad se entregaron a ese equipo.
2 · No contar el traslado
Una visita de veinte minutos a dos horas de camino no cuesta veinte minutos: cuesta media jornada de un técnico, más el vehículo. Cuando el traslado no se carga al equipo, los equipos lejanos parecen tan rentables como los cercanos, que es exactamente lo contrario de la realidad, y las decisiones de dónde colocar parque nuevo se toman con el dato al revés.
3 · Prorratear en vez de asignar
Repartir el gasto total de refacciones entre todos los equipos hace que el margen se vea uniforme y tranquilo. También garantiza que nunca encuentres al equipo problemático: esa máquina que se lleva tres visitas al mes queda disfrazada de máquina promedio.
La regla es simple: el costo se asigna a quien lo causó. Prorratear es admitir que no sabes de quién fue.
Por qué el estado de resultados no te va a ayudar
El estado de resultados dice si el negocio gana dinero. No dice qué lo está arrastrando, porque ahí todo se suma: los equipos que pierden se esconden detrás de los que ganan y el promedio los vuelve invisibles.
Un ejemplo ilustrativo de tres equipos del mismo modelo, en el mismo contrato:
| Serie | Ingreso | Costo | Margen |
|---|---|---|---|
| …4821 | $1,800 | $900 | +$900 |
| …5177 | $1,800 | $1,100 | +$700 |
| …6032 | $1,800 | $2,400 | −$600 |
| Total | $5,400 | $4,400 | +$1,000 |
El contrato es rentable. Y dentro hay una máquina perdiendo dinero todos los meses. En el estado de resultados sólo existe el renglón de abajo.
La unidad correcta es el número de serie
Todo lo anterior apunta al mismo lugar: el nivel donde ingreso y costo se pueden restar sin mentir es el número de serie. Ni el cliente, ni el contrato, ni el modelo.
- El ingreso ya vive ahí: la renta y el excedente salen del contador de ese equipo.
- El costo tiene que llegar ahí: cada tóner entregado, cada refacción puesta, cada visita hecha y —si aplica— lo que te cobró el aliado por esa máquina.
Cuando las dos mitades coinciden en la misma serie, el margen por equipo deja de ser una corazonada y se vuelve una consulta. Y empiezan a aparecer cosas concretas: equipos que conviene retirar, contratos que hay que renegociar, modelos que no deberías volver a colocar en ciertos clientes.
Cada cuánto revisarlo
Al menos una vez al año, y siempre antes de renovar. Un contrato que era rentable hace tres años puede no serlo hoy sin que nadie haya hecho nada mal: la oficina se mudó, el personal creció, un proceso se digitalizó y el volumen que se negoció ya no es el volumen real.
Renovar sin mirar ese número es firmar otros tres años de una pérdida que ya estaba medida.
Preguntas frecuentes
¿Qué componentes tiene el costo real de un equipo en un contrato MPS?
Seis: la amortización o renta del propio equipo, el tóner y consumibles medidos por su rendimiento real, las refacciones y el mantenimiento preventivo, el costo de las visitas —tiempo del técnico más traslado—, el costo del aliado cuando lo atiende un tercero, y el financiamiento del capital inmovilizado en la máquina. Casi todos los cálculos que se ven en la práctica sólo incluyen los dos primeros.
¿Por qué no sirve costear con el rendimiento que declara el fabricante?
Porque ese rendimiento se mide con un patrón de impresión estándar, con cierto porcentaje de cobertura de la página. Un cliente que imprime documentos con logotipos, tablas sombreadas o gráficas gasta bastante más tóner por página. Si costeas con el rendimiento de catálogo, el costo real por página puede ser considerablemente mayor que el que tienes en tu hoja.
¿Cómo se reparte el costo de una visita técnica?
Al equipo que la causó, no prorrateado entre todos. Y debe incluir el traslado, no sólo el tiempo en sitio: una visita de veinte minutos a dos horas de camino cuesta media jornada. Cuando el traslado no se cuenta, los equipos lejanos parecen tan rentables como los cercanos, que es justo lo contrario de la realidad.
¿Por qué el estado de resultados no dice qué equipo pierde dinero?
Porque ahí todo se suma. El estado de resultados dice si el negocio gana, no qué máquina lo está arrastrando. Los equipos que pierden se esconden detrás de los que ganan, y el promedio los vuelve invisibles: la única forma de verlos es bajar ingreso y costo al mismo número de serie.
¿Cada cuánto conviene revisar la rentabilidad de un contrato?
Al menos una vez al año, y siempre antes de renovar. El volumen incluido se negoció con un consumo que cambia: oficinas que se mudan, personal que crece o baja, procesos que se digitalizan. Un contrato que era rentable hace tres años puede no serlo hoy sin que nadie haya hecho nada mal.
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